Daniel Berger (r. 1983) rodilsya i zhivet v Kyrgyzstane, rezhisser dokumentalnogo i igrovogo kino, prodyuser, avtor nashumevshey knigi rasskazov «O nechisti i ne tolko». «CHego ty hochesh?» sidyaschiy na zharkoy ulitse Fethie starik zadaet edinstvennyy vopros. Kto-to hochet varit kofe, ot kotorogo proyasnyaetsya vzglyad i um, drugoy porvat so staroy zhiznyu, tretiy chtoby ego strana sledovala svoey sudbe. Vse zhelaniya ispolnyatsya no odnomu Bogu izvestno, k chemu eto privedet. V novom romane «Kofe s pertsem» lyubov krepko zameshana so smertyu, sobytiya iz sovremennoy istorii Turtsii s drevnimi pritchami, a kofe s samymi opasnymi suschnostyami. «Kofe, krov i perets, buduchi vzyatymi poparno, dadut shest sochetaniy. I ya vyberu svoe kofe i perets. Ot krovi ya otreksya pyatdesyat let nazad».

Jürgen W. Goldfuß ist selbstständiger Trainer für Führungskräfte. Er hält Seminare in Deutschland, Österreich und der Schweiz und schreibt als Kolumnist im Handelsblatt. Bei Campus sind bisher Endlich Chef - was nun?, Führen in schwierigen Zeiten und Erfolg durch professionelles Delegieren erschienen.

EinleitungFührung war noch nie ein einfaches Geschäft. Schnelles Reagieren auf Änderungen, Eingehen auf die unterschiedlichen individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter, glaubwürdiges Vorleben einer Vorbildfunktion -- all das gehörte schon immer zum schwierigen Alltag einer Führungskraft. Trotzdem haben es Führungskräfte heute schwerer denn je zuvor. Denn außer den klassischen Aufgaben in einem weitgehend überschaubaren Umfeld kommen heute ständig wechselnde Variablen und Unsicherheitsfaktoren auf die leitenden Mitarbeiter zu. Auf meinen Seminaren höre ich immer häufiger die Frage: »Wie soll ich meine Mitarbeiter führen und motivieren, wenn ich selbst nicht weiß, wo die Entwicklung hingeht?«Nichts ist mehr so wie es war. Ein Blick in die Zeitung zeigt die enormen Veränderungen im Wirtschaftsleben. Bislang als unantastbar geltende Besitzstände werden plötzlich über Nacht infrage gestellt, seit Jahrzehnten erprobte und bewährte Regeln und Gewohnheitsrechte scheinen ihre Bedeutung zu verlieren. Vertragliche Vereinbarungen stehen nur noch auf dem Papier, hehre Prinzipien werden binnen Wochenfrist zu Relikten der Vergangenheit.Tatsächlich leben wir in einer Zeit des Umbruchs. Eine Zeit, die mit Krisenzeit unzureichend beschrieben ist. Eine Krise geht vorüber, ein Umbruch allerdings verändert die Szenerie langfristig und anhaltend, vergleichbar einem Erdbeben mit höheren Skalenwerten. Solche ungewohnten Situationen geben das Gefühl der Machtlosigkeit, man sieht sich Elementen ausgesetzt, die außerhalb des eigenen Einflussbereichs liegen.Da sind nun einerseits die Mitarbeiter, die verunsichert durch Gerüchte, Pressemeldungen und Fragen aus dem Kundenkreis Klarstellung, Zukunftsperspektiven, Sicherheit und Zuspruch erwarten. Auf der anderen Seite stehen Sie als Führungskraft. Selbst verunsichert, suchen Sie nach Informationen, richtungsweisenden Impulsen, eindeutigen Aussagen und klärenden Worten; sei es von Stellen innerhalb des Unternehmens, von Berufs- und Branchenverbänden, von Wirtschaftsinstituten oder gar von der Politik.Die Hilflosigkeit aller Beteiligten wird mit plakativen Schlagworten kaschiert. Kaum einer, der nicht mit Globalisierung, Lohnnebenkosten, Arbeitszeitmodellen und ähnlichen populären Begriffen versucht, Übersicht zu simulieren. Wenn dann noch Stichworte wie Ethik und Personalabbau in die Debatte geworfen werden, dann erhält die Diskussion zusätzlich eine philosophische Komponente, die nicht unbedingt mehr Klarheit schafft.I

InhaltsangabeInhaltVorwort von Bruno Schrep 7Einleitung 91. Die Welt ist in Bewegung 13Gründe für Veränderungen 15Was bedeutet Umbruch? 27Der Unterschied zwischen einer Krise und einerUmbruchsituation 33Was haben Umbruchsituationen gemeinsam? 38Woran erkennen die Mitarbeiter anstehende Veränderungen? 432. Als Chef gefordert 49Veränderungen, die Bewährungsprobe für Führungskräfte 49Anforderungen an die Führungskraft 56Ethische Grundlagen: Theorie und Praxis 623. Die eigene Rolle -- als Chef und als Mitarbeiter 69Die eigene Positionsbestimmung 69Das eigene Selbstverständnis definieren 73Wie ist Ihre Situation im Unternehmen? 78Loyalität auf beiden Seiten aufbauen 81Das eigene Image pflegen 854. Der Weg nach vorne im Team 91Chancen und Probleme bei Veränderungen 91Führungskultur muss mehr als ein Schlagwort sein 99Exkurs: Selbst- und Fremdeinschätzung 106Welche Maßnahmen sind jetzt erforderlich? 108Teams in schwierigen Zeiten führen 115Habe ich überhaupt die richtigen Mitarbeiter? 122Machen Sie Ihr Team fit für die Zukunft 1295. Keine leeren Versprechungen 133Informationspflicht -- und was man besser verschweigensollte 133Die Vorgaben der eigenen Vorgesetzten erfüllen 140Alternative Handlungsmöglichkeiten kreativ ausarbeiten 143Trennungen und Trennungsfolgen 149Outplacement 1646. Auch ein Chef ist nur ein Mensch 169Die emotionale Seite 169Kündigerfeelings professionell bewältigen 173Die Rolle von Familie, Freunden und Kollegen 176Erfahrungsaustausch mit anderen Führungskräften 180Coaching 1837. Die neue Zukunft 191Literaturverzeichnis 197Internet-Adressen 199Register 201